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Olá pessoal!

E para iniciar 2011 com tudo, estou divulgando aqui no Logística na Veia, um artigo escrito por mim e com uma grande participação da professora Denise Botter da USP.

Este artigo foi publicado na revista Tecnologística do mês de Janeiro. Se você tem interesse em adquirir a revista ou ainda assiná-la, é só mandar um e-mail para contato@logisticanaveia.com.br ou clicar aqui.

Espero que gostem! Sintam-se à vontade para deixar seus comentários, críticas, elogios e sugestões!

Uma proposta de indicadores de desempenho logístico voltados para a indústria

Erika Clara Mazeu Belmonte e Denise Aparecida Botter

O presente trabalho tem como objetivo descrever uma proposta de indicadores logísticos para uma grande empresa para que a mesma possa acompanhar seus objetivos e estratégias de forma mais automatizada a fim de melhorar seu processo de tomada de decisão. O mesmo é resultado da pesquisa da primeira autora, sob orientação da segunda autora no âmbito do Curso de Especialização em Logística Empresarial (CELOG) sob responsabilidade de docentes do Centro de Inovação em Engenharia de Sistemas Logísticos (CISLOG) da Escola Politécnica da USP e operado pela Fundação Vanzolini.

Os indicadores foram criados com foco no que diz respeito apenas em clientes situados do Brasil, avaliando, então, os custos logísticos envolvidos, o grau de satisfação dos clientes através do nível de serviço e a performance da empresa nas atividades operacionais.

Antes de sabermos o que acontece na prática com os indicadores logísticos, é importante entender um pouco sobre o que eles significam, como eles funcionam e porquê são importantes. Os indicadores podem ser chamados de Medidas de Performance, Métricas de Desempenho, Indicadores de Performance ou ainda em inglês, KPIs – Key Performance Indicators. Eles representam um conjunto de métricas focado nos aspectos de performance organizacional dos processos mais críticos da empresa.

Os indicadores de desempenho são baseados em informações válidas e com isso espera-se o máximo de acuracidade delas. Além disso, os indicadores devem ser compreendidos e validados por todos os stakeholders[1] envolvidos de forma que a meta seja alcançada. Algumas características importantes a serem levadas em consideração são:

a) indicadores de performance devem ser medidos freqüentemente;

b) possuem um impacto significativo (afetam um ou mais fatores críticos de sucesso);

c) estimulam decisões mais apropriadas;

d) são métricas que geram responsabilidades interligadas entre as equipes;

e) mostram claramente quais são as ações a serem tomadas pela equipe.

Analisando a situação recente da empresa estudada, foi percebido que ela não conseguia ter uma visualização rápida dos resultados para tomar decisões mais assertivas. Através da construção de um dashboard, foi possível acompanhar o desempenho da logística dentro da empresa e detectar os gargalos de forma que fossem reparados com mais agilidade e inteligência. O dashboard é um painel que contém todos os indicadores previamente acordados e desenvolvidos e que ajudam o usuário a ter uma visão geral da situação atual da empresa naquele dado momento.

Diante de tantos processos e atividades envolvidas desde a colocação do pedido até a entrega do mesmo ao cliente, a área de logística se tornou um grande alvo de críticas, levando grande parte da responsabilidade devido aos problemas surgidos frente aos clientes. Ao visualizar o dashboard, o gestor da área de logística consegue enxergar tais problemas com mais propriedade e verificar se os mesmos realmente competem única e exclusivamente à logística, ou se eles surgiram anteriormente, na produção ou ainda na área de liberação de crédito, por exemplo.

O nível de decisão para um indicador de desempenho logístico é considerado tático uma vez que ele deve ser acompanhado pelos gerentes da área com uma periodicidade bastante freqüente, principalmente por serem responsáveis pelos indicadores que estão diretamente ligados ao foco da empresa: o cliente! Alguns exemplos destes indicadores são: Tempo de Ciclo de Pedido, OTIF (On Time In Full[2]), Custos Logísticos, Acuracidade de Entrega, Lead Time[3] da Logística, etc.

Para que os gestores ajam e decidam com mais cuidado frente aos indicadores, é importante que eles tenham algumas características básicas como a independência (cada um mede um caso específico) mas ao mesmo tempo que haja conexão com outros indicadores, envolvendo todos os pontos e gaps[4] existentes a serem medidos e a existência de fórmulas simples, englobando o realizado versus planejado e uma base histórica condizente com a necessidade. Como são considerados quantitativos, os indicadores tornam-se mais atraentes quando os mesmos são visualizados por meio de tabelas, gráficos e pequenos relatórios, mencionando sempre a sua finalidade e as metas a cumprir.  O período em que o indicador será mensurado deverá ser tratado com bastante cautela, pois ele precisa estar diretamente alinhado com o tempo de resposta do processo em questão.

O estudo contemplou a criação de indicadores de desempenho logísticos de nível de serviço, custos e operacionais. Foram definidos referenciais comparativos para os mesmos, suas fórmulas de cálculo, freqüência de atualização e visualização dos dados, responsáveis pelo conceito e performance dos resultados, processo medido e a sinalização do indicador quando o mesmo for comparado ao seu respectivo referencial. A partir disso, o dashboard de indicadores teve o objetivo de ser trabalhado de forma que os responsáveis conseguissem ter acesso as informações com mais agilidade do que acontecia a pouco tempo, permitindo-lhes uma tomada de decisão mais precisa e ágil.

A necessidade da empresa em melhorar seus processos na logística para atender o cliente de forma cada vez mais satisfatória e ainda reduzir custos com um gerenciamento da cadeia mais adequado mostrou que o acompanhamento através dos indicadores de desempenho logísticos é fundamental para o sucesso da estratégia, principalmente quando eles são desenvolvidos com o objetivo de atacar cada parte do processo. Para gerenciar um processo, como a cadeia de suprimentos, por exemplo, é relevante que se tenha acesso aos dados e essa é a grande vantagem de um dashboard com os indicadores logísticos – o acompanhamento dos resultados.

O diretor da logística integrada, por sua vez, decidiu que o departamento precisava de um painel informativo que mensurasse cada etapa da logística e os problemas que as mesmas estavam enfrentando. Assim, seus analistas criaram alguns indicadores e diariamente atualizavam e imprimiam os resultados a fim de serem expostos neste painel informativo. Mas para o responsável pela logística, esta situação ainda estava muito aquém do que ele imaginava. O que a empresa realmente precisava era de um dashboard de indicadores de forma que eles fossem atualizados automaticamente, gerando resultados mais imediatos e com menor intervenção humana, reduzindo possíveis erros de fórmulas ou digitação ou ainda inconsistência nos dados.

No esquema abaixo, é apresentada a metodologia que foi usada para implantar os indicadores logísticos e o dashboard na empresa.

A necessidade da área de logística da empresa estava voltada para a construção de um dashboard onde fosse envolvido todo o processo pelo qual os responsáveis são avaliados e cobrados. Este processo foi definido internamente e concluiu-se que a logística é responsável desde o momento em que ela recebe o produto da produção até a data de entrega efetiva no cliente. O início deste estudo se deu quando foram encontrados alguns gaps na área, sendo eles pontos que deviam ser melhorados e/ou implantados e a partir disso, foram levantadas soluções e sugestões de melhoria. Ao validar a necessidade da logística frente a estes indicadores, os indicadores foram construídos a partir de fichas detalhadas como base contendo informações como objetivo, definição, unidade de medida, fórmula, processo medido, pessoa responsável por administrar o dashboard, pessoa responsável pela performance do indicador, fonte de dados, nível de consulta, referencial comparativo e sinalização do resultado.

O nível de consulta foi padronizado a todos os indicadores de maneira que ficassem organizados da seguinte forma: período (mês, ano, acumulado do mês, acumulado do ano), produto, local da fábrica e local de armazenagem. Com base na necessidade da logística da empresa, verificou-se a importância de levantar os pontos mais críticos desta área para que através dos indicadores, os problemas fossem vistos com mais transparência por todos e que medidas pudessem ser propriamente tomadas para a minimização dos mesmos.

Os indicadores foram estruturados de maneira resumida para monitoramento gerencial, e de forma detalhada em forma de árvore  para identificação das causas raízes quando divididos entre os processos da logística. O objetivo da frente era definir, desenvolver e medir indicadores de performance de nível de serviço, custos e operacional das diferentes áreas e níveis dentro da logística. Sabemos que existe uma quantidade muito grande de indicadores logísticos e que eles variam de empresa para empresa e conforme a necessidade e ambição de cada uma. As Figuras 1 a 3 a seguir mostram alguns dos indicadores de desempenho que foram definidos para a área de logística. Eles são apresentados sob uma hierarquia, entretanto cada indicador pode ser analisado individualmente.

Os indicadores foram trabalhados de forma bem detalhada para que todos os envolvidos soubessem exatamente o que, como e onde está sendo medido e tivessem ciência da sua responsabilidade e comprometimento perante os indicadores. Ademais, é de extrema relevância que os indicadores estejam claros o suficiente para quando o departamento de Tecnologia da Informação da empresa implantar uma ferramenta computacional de visualização mais sofisticada, ela consiga desempenhar esta tarefa com sucesso. Entretanto, neste momento, será apresentada uma solução inicial do dashboard, em Microsoft Excel, que apesar de possuir uma alimentação de dados manual, consegue viabilizar o resultado deste trabalho conforme desejado pela empresa. Abaixo podemos ver informações mais detalhadas sobre alguns destes indicadores implantados:

OTIF – On Time In Full

Descrição: Percentual de pedidos entregues dentro do prazo e com as quantidades e especificações acordadas atendidas com o cliente – em %

Order Cycle Time

Descrição: Tempo decorrido entre a data de criação do pedido e a data de entrega, incluindo tempos de criação, produção, liberação, programação, faturamento e transporte do pedido – em dias.

Número de Reclamações Logísticas

Descrição: Número de reclamações logísticas procedentes relacionadas à logística dividido pelo peso líquido faturado contra clientes -  em quantidade

Custos Logísticos

Descrição: Custos totais da logística  da fábrica ao cliente no mercado interno para cada tonelada faturada – em R$/ton

Custos de Transporte

Descrição: Custos de transferência entre fábricas e custos de distribuição para clientes para cada tonelada faturada contra cliente – em R$/ton

Custos de Distribuição

Descrição: Custos de distribuição a partir de fábricas e armazéns para os clientes no Brasil em cada tonelada CIF faturada (frete sem PIS/COFINS, pedágio e seguro) – em R$/ton

Custos de Transferência

Descrição: Custos de transferência em cada tonelada transferida para armazéns (frete sem PIS/COFINS, pedágio e seguro.) – em R$/ton

Custos de M&A[1]

Descrição: Custos de transferência em cada tonelada transferida para armazéns (frete sem PIS/COFINS, pedágio e seguro.) – em R$/ton

Drop Size das Entregas

Descrição: Peso líquido médio por entrega realizada a cliente – em Ton/entrega

Ocupação do Veículo na Distribuição

Descrição: Percentual médio de utilização da capacidade de carga dos veículos de transporte contratados  – em %

% de Alocação de Veículos na Distribuição

Descrição: Percentual de peso líquido CIF transportado em cada tipo de veículo – em %

O aplicativo em Microsoft Excel foi desenvolvido de forma que haja inicialmente duas telas gerenciais com os indicadores e metas mais importantes como OTIF, Custos Logísticos e Volume Expedido e um cockpit, onde o usuário tem a possibilidade de ter um controle geral das informações. Para finalizar o dashboard, foram desenvolvidas telas onde constavam dados mais detalhados dos indicadores e suas quebras. Com o dashboard, ainda é possível ter um acompanhamento mais visual através dos gráficos onde são informados não só os resultados mensais, mas também o acumulado do ano, a média do ano anterior e também as respectivas metas.

A importância de se ter um dashboard é que se consegue unificar e padronizar a visualização das metas e resultados de forma rápida a ponto de se conseguir tomar uma decisão importante em menor tempo e com mais embasamento, ou ainda, captar anomalias de processos ou inputs errôneos no sistema e a partir disso, desenvolver planos de ação para correção imediata destes problemas.  Para que esta alternativa fosse possível foi desenvolvida no dashboard uma tela intermediaria na qual, através de fórmulas e chaves, pode-se obter o valor final de cada parte para formar um indicador. Esta mesma tela intermediária é encontrada nas bases manipuladas. A lógica desenvolvida é que o  dashboard puxa as informações da tela intermediária e a tela intermediária puxa informações de todas as bases necessárias. Na Figura 4 temos uma parte do dashboard desenvolvido.

Logo após o primeiro mês de utilização do dashboard de indicadores, a empresa já começou a sentir os resultados positivos desse trabalho. Anteriormente, a área de logística da empresa costumava acompanhar seu desempenho através de informações atualizadas e manipuladas por alguns funcionários-chave, impressas e expostas em um painel informativo. Hoje, estas e muitas outras informações podem ser visualizadas e manipuladas facilmente através do Excel, na qual o usuário pode não só acompanhar o valor realizado, mas também o seu comparativo planejado, além de possíveis quebras do indicador que permitem maior detalhamento de informação e, conseqüentemente, maior velocidade nas tomadas de decisão, com base em dados reais e acuradas. Outra vantagem levantada pela empresa ao ver o resultado do trabalho, é que se tornou muito fácil ter um bloco de informações diferentes dentro da logística em um único lugar.

Em suma, o gerente de logística integrada e sua equipe perceberam a real importância de se ter um dashboard de indicadores mais automatizado e centralizado, além de sentirem desde o primeiro mês de uso, os benefícios que o mesmo trouxe à empresa. Este mesmo trabalho foi desenvolvido em outras frentes da empresa (área de planejamento e comercial) e o departamento de TI se sentiu tão confortável com o projeto que está viabilizando um software mais sofisticado para que as informações do dashboard possam ser vistas e atualizadas online e diariamente.

Referências

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 616p.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001, 602p.

FARIA,  A. C.; COSTA,  M. F. G. Gestão de Custos Logísticos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2008, 431p.

HARVARD BUSINESS, KPIs in action. Disponível em http://ww3.harvardbusiness.org/corporate/demos/hmm10/performance_measurement/a_tool_to_assess_performance.html. Acesso em 05 dez. 2009

NEVES, M. A. O. Tudo sobre indicadores de desempenho em logística. Revista Mundo Logística, 2, 2009. p. 30-45.

PARMENTER, DAVID. Key Performance Indicators – Developing, Implementing and Using Winning KPIs. Second Edition. New Jersey: Wiley, 2010, 299p.

Erika Clara Mazeu Belmonte
Consultora de Logística da Webb Negócios, Pós Graduada em Logística Empresarial pela USP e autora do blog Logística na Veia (http://www.logisticanaveia.com.br)
erikabelmonte@gmail.com

Denise Aparecida Botter
Professora do Departamento de Estatística do Instituto de Matemática  e Estatística da USP.
botter@ime.usp.br

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[1] Stakeholder – Pessoa ou organização que tenha interesse por um projeto e/ou seja afetado diretamente por ele.

[2] On Time In Full são pedidos entregues dentro do prazo e com as quantidades e especificações acordadas com o cliente, mais conhecido como Pedido Perfeito.

[3] Lead time – Período entre o início de uma atividade, podendo ela ser produtiva ou não, e o término da mesma

[4] Gaps: são falhas e/ou ausência de processos encontrados e que necessitam do uso do conhecimento e sensibilidade para a resolução.

[5] M&A: Movimentação e Armazenagem

Todos os direitos reservados. É proibido todo tipo de reprodução sem autorização por escrito. Erika Clara Mazeu Belmonte – Logística na Veia © 2009 – 2011

Olá pessoal !! Gostaria de dividir com vocês um texto suuuuper interessante que acabei de receber. Esta matéria saiu na revista EXAME, edição 785, em fevereiro de 2003.

Mas sejamos sinceros… quem é que nunca parou para pensar como é que a AVON faz para conseguir gerenciar tantas revendedoras e ainda entregar o que foi solicitado por suas clientes (não só no Brasil, mas em todo o mundo)? Gente, estamos falando de uma empresa que está “espalhada” em 143 países, com 800 mil revendedoras, gerenciando 500 milhões de itens e recebendo mais de 50mil pedidos por dia!!!! Já pensaram em toda esta logística ????  É realmente “de se tirar o chapéu” !! Depois me contem o que acharam da reportagem! Enjoy !!!!

Como a Avon, com 800 000 revendedoras e 13 milhões de entregas para fazer a cada ano, está  perseguindo a qualidade total no serviço?

Por Ana Luiza Herzog

Indicadores grandiosos cercam a operação da Avon, a maior empresa de cosméticos do país. Sua força de vendas — a mais numerosa do mercado brasileiro no porta-a-porta e também entre os 143 países onde a multinacional americana atua — conta com 800 000 revendedoras. A cada 19 dias, esse exército feminino, levando na bolsa 5 milhões de novos catálogos, aborda 21 milhões de consumidoras. Para satisfazer o rentável pecado da vaidade, a Avon oferece 2 500 produtos que vão dos tradicionais cosméticos a roupas, sapatos, utensílios domésticos e outros artigos fabricados por terceiros. No ano passado, a empresa vendeu 500 milhões de itens, uma quantidade só superada pela matriz.

Parte dessa magnitude, entretanto, representa um obstáculo para a Avon brasileira na conquista de outra marca — atingir o maior índice possível de pedidos perfeitos. Trata-se de uma questão básica de logística. O pedido perfeito é aquele entregue no lugar certo, no dia certo, à revendedora certa. A mercadoria também precisa chegar nas quantidades corretas e em condições impecáveis. O creme anti-rugas não veio? O desodorante vazou? A cor do batom foi trocada? Mesmo que internamente os produtos e as embalagens estejam intactos, se a caixa aparecer danificada ou tiver sido entregue à revendedora por um funcionário com ar carrancudo, a qualidade do pedido não será considerada ideal. “A meta é erradicar toda imperfeição que possa alterar a percepção que a revendedora tem da nossa marca”, diz a paulistana Eneida Bini, de 41 anos, presidente da Avon. Com 22 anos de carreira na empresa, na qual começou como secretária, Eneida era vice-presidente de serviços ao cliente até agosto do ano passado, quando foi promovida ao cargo de principal executiva no Brasil.

A Avon recebe uma média diária de 50 000 pedidos de revendedoras. Desse total, 76,6% foram atendidos com o padrão de excelência em 2002. O índice vem crescendo ano a ano (veja quadro) e é considerado bom. “Para empresas que atendem o varejo, trabalhar com percentuais de até 98% é comum”, diz Gilberto Sarian, diretor de logística da consultoria paulista Integration. “Mas essas corporações não lidam com 800 000 clientes.” A Natura, a maior concorrente da Avon na venda direta, possui 300 000 revendedoras. Outras empresas de cosméticos, como a L’Oréal e a Nivea, distribuem os produtos apenas no varejo. Além disso, todas trabalham com diversidade menor. (A Natura, por exemplo, mantém uma média de 500 produtos em catálogo.) “Quanto maior a variedade de linhas e o número de clientes, mais complexo é o desafio de alcançar a excelência no serviço”, diz Dario Gaspar, diretor da consultoria de gestão A.T. Kearney.

O RELÓGIO E A CALCULADORA

Como não cogita reduzir o quadro de revendedoras nem enxugar a linha de produtos, fatores tidos como segredo do sucesso do negócio, a Avon montou uma operação de guerra para brigar pelo pedido perfeito. O movimento começou em 1998, quando a matriz concluiu que os indicadores que possuía eram insuficientes para medir a satisfação das revendedoras com o serviço prestado. Até então, a empresa monitorava apenas a disponibilidade de produtos. “Essa medida continua a ser importante”, diz João Alberto Hansen, diretor de gestão da qualidade e engenharia de produto da Avon. “A diferença é que deixou de ser a única.”

Uma vez definidos os demais fatores que deveriam ser monitorados, como atrasos na entrega, produtos danificados e qualidade de arrumação das caixas, cada subsidiária ficou livre para traçar sua estratégia para chegar ao pedido perfeito. Foi então que os executivos da operação brasileira, na época sob o comando do nicaragüense naturalizado brasileiro Amílcar Meléndez, atual responsável pela América Latina, decidiram criar times encarregados da melhoria de cada variável. Para que a idéia funcionasse, era preciso conseguir o comprometimento dos 4 000 funcionários da empresa.

O passo inicial foi vincular a conquista do índice determinado pela matriz à bonificação anual variável, implantada na Avon para todos os funcionários. Outro foi tentar fazer com que eles sentissem na pele a frustração de uma revendedora ao receber um pedido imperfeito. Para sensibilizá-los, os executivos recorreram a um truque: prometeram ao pessoal que todos ganhariam um relógio da empresa. Os chefes foram instruídos a criar durante alguns dias uma atmosfera de expectativa em torno do presente. Finalmente uma caixa foi depositada sobre a mesa de cada funcionário. Mas dentro dela, no lugar do relógio, havia uma calculadora. “Nada de errado com a calculadora”, diz Hansen. “Mas não era aquilo que eles estavam esperando.”

MOTORISTA GENTIL

Uma das primeiras medidas tomadas pela Avon para diminuir a incidência de problemas foi modificar o formulário de pedidos utilizado pelas revendedoras. O formulário antigo, usado até 1999, tinha 28 páginas, 14 delas tomadas por códigos dos produtos. A regra era escarafunchar até localizar os artigos desejados e marcar com números e traços as quantidades. “Precisava ser um doutor para preencher aquilo sem errar”, diz Eduardo Fernandes, diretor de treinamento e projeto de vendas da Avon. Na hora do processamento, realizado manualmente com a ajuda de uma caneta óptica, os equívocos também eram freqüentes. A solução: o formulário foi simplificado e reduzido para quatro páginas e a leitura passou a ser realizada automaticamente por um scanner.

Parece simples, mas, para que as revendedoras se acostumassem com a mudança, foi preciso que cada uma das 600 gerentes de setor da Avon gastasse quatro horas explicando a suas equipes a nova forma de anotar os pedidos. “Quem vende a marca há 30 anos estranhou a mudança”, diz Fernandes. Maria Nair Malvestiti, de 70 anos, revendedora da Avon há 37, reluta em ver vantagens no novo formulário. “Preferia o antigo, o dos risquinhos”, diz ela. Desde 2000, no entanto, o índice de erros no processamento de pedidos foi praticamente zerado.

Os atrasos nas entregas também foram quase eliminados. Os caminhões de entrega passaram a ser rastreados no percurso entre a fábrica, na zona sul paulistana, e os dois centros de distribuição da Avon — um em Osasco, na Grande São Paulo, e outro em Fortaleza. O treinamento dos funcionários das 32 transportadoras responsáveis pela entrega às revendedoras foi intensificado com a participação direta da Avon. Uma vez por ano, motoristas e ajudantes de entrega discutem durante um dia práticas essenciais para a entrega perfeita: desde a maneira correta de manusear as caixas para não danificá-las até o tratamento gentil à revendedora. “Se batemos na casa da cliente e não encontramos ninguém com quem deixar a caixa, o jeito é procurar um vizinho de confiança que possa receber a encomenda”, diz Manoel Gomes Coelho, motorista da transportadora Nevalma. “A idéia é evitar que a caixa não seja entregue no dia certo e a revendedora precise ir até a transportadora buscá-la.”

Desde o ano passado, a cada três meses, um treinamento mais breve é realizado pelas próprias transportadoras com material preparado pelo departamento de recursos humanos da Avon. “O treinamento anual provocava uma reação excelente durante certo tempo, mas depois sentíamos o pessoal esmorecer”, diz João Geraldo Lima, gerente de distribuição, logística e transportes da Avon. “Com essa injeção de ânimo freqüente, isso não acontece mais.”

Para incentivar as boas práticas, a Avon distribui, em parceria com as transportadoras, geladeiras, TVs e outros eletrodomésticos aos funcionários de melhor desempenho. Além disso, mantém cinco consultores nos fornecedores para ajudá-los a resolver contratempos. Antes chamados de inspetores, eles costumavam visitar as transportadoras apenas para apagar incêndios. “Hoje tentam evitar que eles aconteçam”, afirma Lima.

DIA DO EMPACOTADOR

Há ainda outros problemas que prejudicam a meta do pedido perfeito. No centro de distribuição em Osasco, onde a Avon mantém uma linha manual de separação de produtos, a média de erros cometidos pelos funcionários foi de 3,6 por mês em dezembro de 2002. Em agosto de 2000 era de 6,2. A redução foi conquistada à custa de várias mudanças. Uma delas foi realizada no segundo semestre do ano passado, após a gravação do trabalho realizado por um separador da linha durante 15 minutos. O vídeo foi apresentado aos outros 800 separadores e eles mesmos identificaram os principais defeitos na rotina de trabalho.

Um deles era bater o olho no código do produto a ser separado e ignorar sua descrição. “Trocar um código é fácil”, diz Carlos Eduardo Coimbra, gerente de expedição da Avon. “Trocar uma touca de banho por um vidro de perfume é mais difícil.” Aparentemente, não há mistério em seguir a recomendação. Uma breve visita a uma das 13 linhas de separação do centro de distribuição pode mudar essa idéia. Cada separador trabalha numa estação com 60 itens de produtos estocados numa prateleira à sua frente. Embaixo da prateleira circula uma esteira com as caixas que ele deve preencher. O funcionário tem poucos minutos para apertar um botão, deter a caixa que passa na esteira, pegar dentro dela a lista de produtos e conferir se pede ou não algum item da sua estação. A forma como esses produtos são colocados nas caixas é crítica. O custo de uma embalagem danificada pode variar de 2 a 40 reais.

Para entender a importância e as dificuldades desse trabalho, em junho do ano passado, os executivos da Avon viveram um dia de separadores. “A idéia era que todos percebessem o quanto é difícil acondicionar de maneira adequada batons, sapatos e espremedores de batata”, diz Coimbra. Conclusão do encontro: para evitar incidentes, os separadores deveriam usar mais bolhas plásticas de ar para ocupar os espaços vazios nas caixas. Já as revendedoras que fazem grandes pedidos passaram a receber os cosméticos, que são mais frágeis, em caixas separadas. “A freqüência de quebras e de embalagens amassadas diminuiu muito”, diz a revendedora paulista Márcia Carvalheira, responsável por uma venda mensal de 4 000 produtos.

Márcia, revendedora da Avon há três anos, também notou outra mudança. “Minhas dores de cabeça com a falta de produtos diminuíram”, diz. A disponibilidade de mercadoria, um dos fatores de maior impacto no pedido perfeito, foi especialmente atacada. “Abandonamos a idéia de que deixar de entregar um produto é permitido”, diz Hansen. Aumentar os estoques? Seria a solução mais fácil, mas traria custos intoleráveis. Foi preciso que a fábrica respondesse mais rapidamente às abruptas oscilações de demanda inerentes ao negócio de venda direta (a cada 19 dias, a Avon coloca em promoção metade de seu catálogo). Parte dessa agilidade deve ser atribuída ao kaizen, método de gestão japonês que prega a melhoria contínua dos processos. Desde janeiro do ano passado, quando o kaizen começou a ser disseminado na empresa, cerca de 200 funcionários, além de alguns fornecedores, sugeriram melhoria em processos de produção. O tempo de preparação de algumas máquinas, por exemplo, caiu em até 60%.

O pedido perfeito também passou a exigir respostas mais rápidas dos 340 fornecedores da Avon. Em 2001, na campanha de lançamento de um novo creme da linha Renew, a Wheaton, fabricante de embalagens, precisou importar às pressas mais volumes de um corante usado para pintar o pote fosco do creme. “Nos dois dias em que aguardamos a chegada do corante, pintamos o pote com uma cor similar e fizemos várias entregas para que a produção da Avon não parasse”, diz Renato Massara Júnior, presidente da Wheaton. Outros fornecedores envolvidos na fabricação do creme também tiveram de se desdobrar. Após 40 dias, quando a campanha de lançamento foi encerrada, a Avon, que estimara uma venda de 400 000 unidades do produto, havia vendido 1,2 milhão. “Não houve revendedora que tenha ficado sem um pote”, afirma Eneida.

A conquista do índice de 76,6% já rendeu vários benefícios à empresa. Um deles é o crescimento do número de revendedoras. “A ampliação em parte é fruto da melhora da qualidade do serviço”, diz Eneida. Outro é a redução de custos. Os gastos com fretes aéreos — acionados quando há risco sério de atraso na entrega — foram cortados em 52,4% no ano passado. “O objetivo do pedido perfeito é aumentar a satisfação da cliente, mas não há como negar que isso nos ajuda a melhorar a lucratividade”, afirma Eneida.

CAUSA E EFEITO

A melhoria do índice de pedidos perfeitos… (em %)

2000 = 55,5   2001 = 66,4   2002 = 76,6

é uma das razões do aumento da força de vendas da Avon (em nr. de revend.)

2000 = 640.000  2001 = 700.000  2002 = 800.000

NOS MINIMOS DETALHES

Na busca da qualidade total no serviço, a Avon identificou muitos pontos críticos nos seus processos de suprimentos, produção e distribuição. Veja alguns dos problemas encontrados e as soluções já implantadas:

1. PEDIDOS INCORRETOS – As revendedoras cometiam erros ao preencher o formulário de compra, que era extenso e confuso. O processamento desses pedidos na Avon, feito manualmente com uma caneta óptica, também gerava falhas.O formulário foi simplificado e reduzido de 28 para 4 páginas. A leitura dos pedidos passou a ser feita automaticamente por scanner

2. FALTA DE PRODUTO – Uma das causas do problema era a demora na preparação das máquinas das linhas de produção. Com o uso do kaizen, método de gestão japonês para melhoria contínua dos processos, a Avon reduziu em até 60% o tempo de preparação de alguns equipamentos. Assim, eles ficaram mais tempo disponíveis para a fabricação dos cosméticos

3. VAZAMENTOS – Por falta de ajustes corretos nas máquinas de fechamento das tampas, muitas bisnagas, vidros e potes saíam das fábricas mal vedados. Para minimizar os vazamentos, a Avon aumentou a freqüência das vistorias nas linhas de produção

4. ERROS NA SEPARAÇÃO E ARRUMAÇÃO DOS PRODUTOS NA CAIXA – No centro de distribuição, os funcionários podem falhar ao selecionar os produtos que devem compor o pedido. Eles também podem acomodá-los de maneira inadequada nas caixas e, com isso, danificá-los. Para reduzir o índice de erros, como troca de produtos e estragos nas embalagens, os funcionários foram treinados de acordo com um novo processo de separação de produtos

5. ATRASO NA ENTREGA – A Avon passou a exigir das empresas que fazem o transporte de produtos para os centros de distribuição que os caminhões fossem 100% rastreados. Além disso, os funcionários das transportadoras responsáveis pela entrega às revendedoras são treinados periodicamente e participam de programas de incentivo.