E para iniciar 2011 com tudo, estou divulgando aqui no Logística na Veia, um artigo escrito por mim e com uma grande participação da professora Denise Botter da USP.

Este artigo foi publicado na revista Tecnologística do mês de Janeiro. Se você tem interesse em adquirir a revista ou ainda assiná-la, é só mandar um e-mail para contato@logisticanaveia.com.br ou clicar aqui.

Espero que gostem! Sintam-se à vontade para deixar seus comentários, críticas, elogios e sugestões!

Uma proposta de indicadores de desempenho logístico voltados para a indústria

Erika Clara Mazeu Belmonte e Denise Aparecida Botter

O presente trabalho tem como objetivo descrever uma proposta de indicadores logísticos para uma grande empresa para que a mesma possa acompanhar seus objetivos e estratégias de forma mais automatizada a fim de melhorar seu processo de tomada de decisão. O mesmo é resultado da pesquisa da primeira autora, sob orientação da segunda autora no âmbito do Curso de Especialização em Logística Empresarial (CELOG) sob responsabilidade de docentes do Centro de Inovação em Engenharia de Sistemas Logísticos (CISLOG) da Escola Politécnica da USP e operado pela Fundação Vanzolini.

Os indicadores foram criados com foco no que diz respeito apenas em clientes situados do Brasil, avaliando, então, os custos logísticos envolvidos, o grau de satisfação dos clientes através do nível de serviço e a performance da empresa nas atividades operacionais.

Antes de sabermos o que acontece na prática com os indicadores logísticos, é importante entender um pouco sobre o que eles significam, como eles funcionam e porquê são importantes. Os indicadores podem ser chamados de Medidas de Performance, Métricas de Desempenho, Indicadores de Performance ou ainda em inglês, KPIs – Key Performance Indicators. Eles representam um conjunto de métricas focado nos aspectos de performance organizacional dos processos mais críticos da empresa.

Os indicadores de desempenho são baseados em informações válidas e com isso espera-se o máximo de acuracidade delas. Além disso, os indicadores devem ser compreendidos e validados por todos os stakeholders[1] envolvidos de forma que a meta seja alcançada. Algumas características importantes a serem levadas em consideração são:

a) indicadores de performance devem ser medidos freqüentemente;

b) possuem um impacto significativo (afetam um ou mais fatores críticos de sucesso);

c) estimulam decisões mais apropriadas;

d) são métricas que geram responsabilidades interligadas entre as equipes;

e) mostram claramente quais são as ações a serem tomadas pela equipe.

Analisando a situação recente da empresa estudada, foi percebido que ela não conseguia ter uma visualização rápida dos resultados para tomar decisões mais assertivas. Através da construção de um dashboard, foi possível acompanhar o desempenho da logística dentro da empresa e detectar os gargalos de forma que fossem reparados com mais agilidade e inteligência. O dashboard é um painel que contém todos os indicadores previamente acordados e desenvolvidos e que ajudam o usuário a ter uma visão geral da situação atual da empresa naquele dado momento.

Diante de tantos processos e atividades envolvidas desde a colocação do pedido até a entrega do mesmo ao cliente, a área de logística se tornou um grande alvo de críticas, levando grande parte da responsabilidade devido aos problemas surgidos frente aos clientes. Ao visualizar o dashboard, o gestor da área de logística consegue enxergar tais problemas com mais propriedade e verificar se os mesmos realmente competem única e exclusivamente à logística, ou se eles surgiram anteriormente, na produção ou ainda na área de liberação de crédito, por exemplo.

O nível de decisão para um indicador de desempenho logístico é considerado tático uma vez que ele deve ser acompanhado pelos gerentes da área com uma periodicidade bastante freqüente, principalmente por serem responsáveis pelos indicadores que estão diretamente ligados ao foco da empresa: o cliente! Alguns exemplos destes indicadores são: Tempo de Ciclo de Pedido, OTIF (On Time In Full[2]), Custos Logísticos, Acuracidade de Entrega, Lead Time[3] da Logística, etc.

Para que os gestores ajam e decidam com mais cuidado frente aos indicadores, é importante que eles tenham algumas características básicas como a independência (cada um mede um caso específico) mas ao mesmo tempo que haja conexão com outros indicadores, envolvendo todos os pontos e gaps[4] existentes a serem medidos e a existência de fórmulas simples, englobando o realizado versus planejado e uma base histórica condizente com a necessidade. Como são considerados quantitativos, os indicadores tornam-se mais atraentes quando os mesmos são visualizados por meio de tabelas, gráficos e pequenos relatórios, mencionando sempre a sua finalidade e as metas a cumprir.  O período em que o indicador será mensurado deverá ser tratado com bastante cautela, pois ele precisa estar diretamente alinhado com o tempo de resposta do processo em questão.

O estudo contemplou a criação de indicadores de desempenho logísticos de nível de serviço, custos e operacionais. Foram definidos referenciais comparativos para os mesmos, suas fórmulas de cálculo, freqüência de atualização e visualização dos dados, responsáveis pelo conceito e performance dos resultados, processo medido e a sinalização do indicador quando o mesmo for comparado ao seu respectivo referencial. A partir disso, o dashboard de indicadores teve o objetivo de ser trabalhado de forma que os responsáveis conseguissem ter acesso as informações com mais agilidade do que acontecia a pouco tempo, permitindo-lhes uma tomada de decisão mais precisa e ágil.

A necessidade da empresa em melhorar seus processos na logística para atender o cliente de forma cada vez mais satisfatória e ainda reduzir custos com um gerenciamento da cadeia mais adequado mostrou que o acompanhamento através dos indicadores de desempenho logísticos é fundamental para o sucesso da estratégia, principalmente quando eles são desenvolvidos com o objetivo de atacar cada parte do processo. Para gerenciar um processo, como a cadeia de suprimentos, por exemplo, é relevante que se tenha acesso aos dados e essa é a grande vantagem de um dashboard com os indicadores logísticos – o acompanhamento dos resultados.

O diretor da logística integrada, por sua vez, decidiu que o departamento precisava de um painel informativo que mensurasse cada etapa da logística e os problemas que as mesmas estavam enfrentando. Assim, seus analistas criaram alguns indicadores e diariamente atualizavam e imprimiam os resultados a fim de serem expostos neste painel informativo. Mas para o responsável pela logística, esta situação ainda estava muito aquém do que ele imaginava. O que a empresa realmente precisava era de um dashboard de indicadores de forma que eles fossem atualizados automaticamente, gerando resultados mais imediatos e com menor intervenção humana, reduzindo possíveis erros de fórmulas ou digitação ou ainda inconsistência nos dados.

No esquema abaixo, é apresentada a metodologia que foi usada para implantar os indicadores logísticos e o dashboard na empresa.

A necessidade da área de logística da empresa estava voltada para a construção de um dashboard onde fosse envolvido todo o processo pelo qual os responsáveis são avaliados e cobrados. Este processo foi definido internamente e concluiu-se que a logística é responsável desde o momento em que ela recebe o produto da produção até a data de entrega efetiva no cliente. O início deste estudo se deu quando foram encontrados alguns gaps na área, sendo eles pontos que deviam ser melhorados e/ou implantados e a partir disso, foram levantadas soluções e sugestões de melhoria. Ao validar a necessidade da logística frente a estes indicadores, os indicadores foram construídos a partir de fichas detalhadas como base contendo informações como objetivo, definição, unidade de medida, fórmula, processo medido, pessoa responsável por administrar o dashboard, pessoa responsável pela performance do indicador, fonte de dados, nível de consulta, referencial comparativo e sinalização do resultado.

O nível de consulta foi padronizado a todos os indicadores de maneira que ficassem organizados da seguinte forma: período (mês, ano, acumulado do mês, acumulado do ano), produto, local da fábrica e local de armazenagem. Com base na necessidade da logística da empresa, verificou-se a importância de levantar os pontos mais críticos desta área para que através dos indicadores, os problemas fossem vistos com mais transparência por todos e que medidas pudessem ser propriamente tomadas para a minimização dos mesmos.

Os indicadores foram estruturados de maneira resumida para monitoramento gerencial, e de forma detalhada em forma de árvore  para identificação das causas raízes quando divididos entre os processos da logística. O objetivo da frente era definir, desenvolver e medir indicadores de performance de nível de serviço, custos e operacional das diferentes áreas e níveis dentro da logística. Sabemos que existe uma quantidade muito grande de indicadores logísticos e que eles variam de empresa para empresa e conforme a necessidade e ambição de cada uma. As Figuras 1 a 3 a seguir mostram alguns dos indicadores de desempenho que foram definidos para a área de logística. Eles são apresentados sob uma hierarquia, entretanto cada indicador pode ser analisado individualmente.

Os indicadores foram trabalhados de forma bem detalhada para que todos os envolvidos soubessem exatamente o que, como e onde está sendo medido e tivessem ciência da sua responsabilidade e comprometimento perante os indicadores. Ademais, é de extrema relevância que os indicadores estejam claros o suficiente para quando o departamento de Tecnologia da Informação da empresa implantar uma ferramenta computacional de visualização mais sofisticada, ela consiga desempenhar esta tarefa com sucesso. Entretanto, neste momento, será apresentada uma solução inicial do dashboard, em Microsoft Excel, que apesar de possuir uma alimentação de dados manual, consegue viabilizar o resultado deste trabalho conforme desejado pela empresa. Abaixo podemos ver informações mais detalhadas sobre alguns destes indicadores implantados:

OTIF – On Time In Full

Descrição: Percentual de pedidos entregues dentro do prazo e com as quantidades e especificações acordadas atendidas com o cliente – em %

Order Cycle Time

Descrição: Tempo decorrido entre a data de criação do pedido e a data de entrega, incluindo tempos de criação, produção, liberação, programação, faturamento e transporte do pedido – em dias.

Número de Reclamações Logísticas

Descrição: Número de reclamações logísticas procedentes relacionadas à logística dividido pelo peso líquido faturado contra clientes -  em quantidade

Custos Logísticos

Descrição: Custos totais da logística  da fábrica ao cliente no mercado interno para cada tonelada faturada – em R$/ton

Custos de Transporte

Descrição: Custos de transferência entre fábricas e custos de distribuição para clientes para cada tonelada faturada contra cliente – em R$/ton

Custos de Distribuição

Descrição: Custos de distribuição a partir de fábricas e armazéns para os clientes no Brasil em cada tonelada CIF faturada (frete sem PIS/COFINS, pedágio e seguro) – em R$/ton

Custos de Transferência

Descrição: Custos de transferência em cada tonelada transferida para armazéns (frete sem PIS/COFINS, pedágio e seguro.) – em R$/ton

Custos de M&A[1]

Descrição: Custos de transferência em cada tonelada transferida para armazéns (frete sem PIS/COFINS, pedágio e seguro.) – em R$/ton

Drop Size das Entregas

Descrição: Peso líquido médio por entrega realizada a cliente – em Ton/entrega

Ocupação do Veículo na Distribuição

Descrição: Percentual médio de utilização da capacidade de carga dos veículos de transporte contratados  – em %

% de Alocação de Veículos na Distribuição

Descrição: Percentual de peso líquido CIF transportado em cada tipo de veículo – em %

O aplicativo em Microsoft Excel foi desenvolvido de forma que haja inicialmente duas telas gerenciais com os indicadores e metas mais importantes como OTIF, Custos Logísticos e Volume Expedido e um cockpit, onde o usuário tem a possibilidade de ter um controle geral das informações. Para finalizar o dashboard, foram desenvolvidas telas onde constavam dados mais detalhados dos indicadores e suas quebras. Com o dashboard, ainda é possível ter um acompanhamento mais visual através dos gráficos onde são informados não só os resultados mensais, mas também o acumulado do ano, a média do ano anterior e também as respectivas metas.

A importância de se ter um dashboard é que se consegue unificar e padronizar a visualização das metas e resultados de forma rápida a ponto de se conseguir tomar uma decisão importante em menor tempo e com mais embasamento, ou ainda, captar anomalias de processos ou inputs errôneos no sistema e a partir disso, desenvolver planos de ação para correção imediata destes problemas.  Para que esta alternativa fosse possível foi desenvolvida no dashboard uma tela intermediaria na qual, através de fórmulas e chaves, pode-se obter o valor final de cada parte para formar um indicador. Esta mesma tela intermediária é encontrada nas bases manipuladas. A lógica desenvolvida é que o  dashboard puxa as informações da tela intermediária e a tela intermediária puxa informações de todas as bases necessárias. Na Figura 4 temos uma parte do dashboard desenvolvido.

Logo após o primeiro mês de utilização do dashboard de indicadores, a empresa já começou a sentir os resultados positivos desse trabalho. Anteriormente, a área de logística da empresa costumava acompanhar seu desempenho através de informações atualizadas e manipuladas por alguns funcionários-chave, impressas e expostas em um painel informativo. Hoje, estas e muitas outras informações podem ser visualizadas e manipuladas facilmente através do Excel, na qual o usuário pode não só acompanhar o valor realizado, mas também o seu comparativo planejado, além de possíveis quebras do indicador que permitem maior detalhamento de informação e, conseqüentemente, maior velocidade nas tomadas de decisão, com base em dados reais e acuradas. Outra vantagem levantada pela empresa ao ver o resultado do trabalho, é que se tornou muito fácil ter um bloco de informações diferentes dentro da logística em um único lugar.

Em suma, o gerente de logística integrada e sua equipe perceberam a real importância de se ter um dashboard de indicadores mais automatizado e centralizado, além de sentirem desde o primeiro mês de uso, os benefícios que o mesmo trouxe à empresa. Este mesmo trabalho foi desenvolvido em outras frentes da empresa (área de planejamento e comercial) e o departamento de TI se sentiu tão confortável com o projeto que está viabilizando um software mais sofisticado para que as informações do dashboard possam ser vistas e atualizadas online e diariamente.

Referências

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 616p.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001, 602p.

FARIA,  A. C.; COSTA,  M. F. G. Gestão de Custos Logísticos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2008, 431p.

HARVARD BUSINESS, KPIs in action. Disponível em http://ww3.harvardbusiness.org/corporate/demos/hmm10/performance_measurement/a_tool_to_assess_performance.html. Acesso em 05 dez. 2009

NEVES, M. A. O. Tudo sobre indicadores de desempenho em logística. Revista Mundo Logística, 2, 2009. p. 30-45.

PARMENTER, DAVID. Key Performance Indicators – Developing, Implementing and Using Winning KPIs. Second Edition. New Jersey: Wiley, 2010, 299p.

Erika Clara Mazeu Belmonte
Consultora de Logística da Webb Negócios, Pós Graduada em Logística Empresarial pela USP e autora do blog Logística na Veia (http://www.logisticanaveia.com.br)
erikabelmonte@gmail.com

Denise Aparecida Botter
Professora do Departamento de Estatística do Instituto de Matemática  e Estatística da USP.
botter@ime.usp.br

[1] Stakeholder – Pessoa ou organização que tenha interesse por um projeto e/ou seja afetado diretamente por ele.

[2] On Time In Full são pedidos entregues dentro do prazo e com as quantidades e especificações acordadas com o cliente, mais conhecido como Pedido Perfeito.

[3] Lead time – Período entre o início de uma atividade, podendo ela ser produtiva ou não, e o término da mesma

[4] Gaps: são falhas e/ou ausência de processos encontrados e que necessitam do uso do conhecimento e sensibilidade para a resolução.

[5] M&A: Movimentação e Armazenagem

Todos os direitos reservados. É proibido todo tipo de reprodução sem autorização por escrito. Erika Clara Mazeu Belmonte – Logística na Veia © 2009 – 2011

Share this:

Gostaria de dividir com vocês um destes artigos que achei muito válido para reflexão, chamado A Regra dos 5%.

“Lembrei hoje de uma dessas estatísticas baseadas mais no bom senso do que na técnica. A regrinha dos 5%. Segundo essa regra, de tudo o que escutamos, vemos, falamos, lemos ou escrevemos todos os dias apenas 5% realmente interessam. O restante é descartável.

Da mesma forma, de cada cem estagiários contratados por empresas, apenas cinco chegarão ao cargo de chefia. De cada cem pequenos negócios que são abertos, apenas cinco se transformarão no sucesso que o dono sonhava. De cada cem bons alunos, apenas cinco repetirão na vida profissional o bom desempenho que tiveram na escola.

A mesma regra vale para o trabalho. Se passamos quarenta horas por semana em uma empresa, durante 5% desse tempo, ou duas horas, fazemos alguma coisa pela qual seremos lembrados daqui a algum tempo. As outras 38 horas são gastas em trabalhos de rotina, em reuniões, em conversas ao telefone ou em bate-papos sem importância.

Um teste que fazia comigo mesmo era me perguntar como havia gasto minhas duas horas de criatividade na semana anterior. Na maioria das vezes, descobria que havia simplesmente, engolido pela rotina.

Essa lição dos 5% devo a meu saudoso professor Wantuil. Certa vez, durante uma daquelas algazarras incontroláveis em classe, o professor Wantuil, calmamente, disse que os 95% de alunos que quisessem persistir na bagunça poderiam continuar à vontade porque ele estava interessado em dar aula apenas para os 5% que iriam ser alguma coisa na vida. A classe imediatamente ficou em silêncio, porque todo mundo sempre se considera parte dos 5%.

Não sei se a lição funcionou no meu caso, mas certamente funcionou no caso do professor Wantuil. Porque devo ter tido cerca de cem professores na vida e ele é um dos cinco de que ainda me lembro.”

Moral da estória… não seja mais um na multidão! Faça a diferença onde quer que esteja e/ou papel que desempenha! Se você tem um objetivo, lute por ele sem medir esforços… estude, leia, fale, peça ajuda, corra atrás, trabalhe e o mais importante: ponha vida em tudo o que você faz! Com certeza os resultados sairão melhores do que vocês esperava… e até antes do previsto!

Share this:

Os japoneses sempre adoraram peixe fresco. Porém as águas perto do Japão não produzem muitos peixes há décadas. Assim, para alimentar a sua população, os japoneses aumentaram o tamanho dos navios pesqueiros e começaram a pescar mais longe do que nunca. Quanto mais longe os pescadores iam, mais tempo levava para o peixe chegar. Se a viagem de volta levasse mais do que alguns dias, o peixe já não era mais fresco. E os japoneses não gostaram do gosto destes peixes.

Para resolver este problema as empresas de pesca instalaram congeladores em seus barcos. Eles pescavam e congelavam os peixes em alto-mar. Os congeladores permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficassem em alto mar por muito mais tempo. Entretanto, os japoneses conseguiram notar a diferença entre peixe fresco e peixe congelado e, é claro, eles não gostaram do peixe congelado.

Entretanto, o peixe congelado tornou os preços mais baixos. Então as empresas de pesca instalaram tanques de peixe nos navios pesqueiros. Eles podiam pescar e enfiar esses peixes nos tanques, “como sardinhas”. Depois de certo tempo, pela falta de espaço, eles paravam de se debater e não se moviam mais. Eles chegavam cansados abatidos, porém, vivos. Infelizmente, os japoneses ainda podiam notar a diferença do gosto. Por não se mexerem por dias, os peixes perdiam o gosto de frescor. Os japoneses preferiam o gosto de peixe fresco e não o gosto de peixe apático.

Então, como os japoneses resolveram este problema? Como eles conseguiram trazer ao Japão peixes com gosto de puro frescor? Se você estivesse dando consultoria para a empresa de pesca, o que você recomendaria? Quando as pessoas atingem seus objetivos tais como, quando encontram um namorado maravilhoso, começam com sucesso numa empresa nova, pagam todas suas dívidas ou o que quer que seja, elas podem perder as suas paixões. Elas podem começar a pensar que não precisam mais trabalhar tanto, então relaxam. Elas passam pelo mesmo problema que os ganhadores de loteria que gastam todo seu dinheiro, o mesmo problema de herdeiros que nunca crescem e de donas de casa, entediadas, que ficam dependentes de remédios de tarja preta.

Para esses problemas, inclusive no caso dos peixes dos japoneses, a solução é bem simples. L. Ron Hubbard observou no começo dos anos 50. “O homem progride, estranhamente, somente perante a um ambiente desafiador”. Quanto mais inteligente, persistente e competitivo você é, mais você gosta de um bom problema. Se seus desafios estão de um tamanho correto e você consegue, passo a passo, conquistar esses desafios, você fica muito feliz. Você pensa em seus desafios e se sente com  mais energia. Você fica excitado em tentar novas soluções. Você se diverte. Você fica vivo!

Para conservar o gosto de peixe fresco, as empresas de pesca japonesas ainda colocam os peixes dentro de tanques. Mas, eles também adicionam um pequeno tubarão em cada tanque. O tubarão come alguns peixes, mas a maioria dos peixes chega “muito vivo”. Os peixes são desafiados. Portanto, ao invés de evitar desafios, pule dentro deles. Massacre-os. Curta o jogo. Se seus desafios são muito grandes e numerosos, não desista. Se reorganize! Busque mais determinação, mais conhecimento e mais ajuda.

Se você alcançou seus objetivos, coloque objetivos maiores. Uma vez que suas necessidades pessoais ou familiares forem atingidas, vá de encontro aos objetivos do seu grupo, da sociedade e até mesmo da humanidade. Crie seu sucesso pessoal e não se acomode nele. Você tem recursos, habilidades e destrezas para fazer diferença. Então, “ponha um tubarão no seu tanque e veja quão longe você realmente pode chegar”.

Texto de um MBA americano: “Um passo a frente e você não está mais no mesmo lugar” (Chico Science)

PONHA UM TUBARÃO EM SEU TANQUE é um texto Original de Celito Medeiros, usado não apenas nos USA como em diversas publicações mundiais. http://www.celitomedeiros.com.br/view_noticias.php?id=7

Share this: