Cases de Sucesso

Olá pessoal!

E para iniciar 2011 com tudo, estou divulgando aqui no Logística na Veia, um artigo escrito por mim e com uma grande participação da professora Denise Botter da USP.

Este artigo foi publicado na revista Tecnologística do mês de Janeiro. Se você tem interesse em adquirir a revista ou ainda assiná-la, é só mandar um e-mail para contato@logisticanaveia.com.br ou clicar aqui.

Espero que gostem! Sintam-se à vontade para deixar seus comentários, críticas, elogios e sugestões!

Uma proposta de indicadores de desempenho logístico voltados para a indústria

Erika Clara Mazeu Belmonte e Denise Aparecida Botter

O presente trabalho tem como objetivo descrever uma proposta de indicadores logísticos para uma grande empresa para que a mesma possa acompanhar seus objetivos e estratégias de forma mais automatizada a fim de melhorar seu processo de tomada de decisão. O mesmo é resultado da pesquisa da primeira autora, sob orientação da segunda autora no âmbito do Curso de Especialização em Logística Empresarial (CELOG) sob responsabilidade de docentes do Centro de Inovação em Engenharia de Sistemas Logísticos (CISLOG) da Escola Politécnica da USP e operado pela Fundação Vanzolini.

Os indicadores foram criados com foco no que diz respeito apenas em clientes situados do Brasil, avaliando, então, os custos logísticos envolvidos, o grau de satisfação dos clientes através do nível de serviço e a performance da empresa nas atividades operacionais.

Antes de sabermos o que acontece na prática com os indicadores logísticos, é importante entender um pouco sobre o que eles significam, como eles funcionam e porquê são importantes. Os indicadores podem ser chamados de Medidas de Performance, Métricas de Desempenho, Indicadores de Performance ou ainda em inglês, KPIs – Key Performance Indicators. Eles representam um conjunto de métricas focado nos aspectos de performance organizacional dos processos mais críticos da empresa.

Os indicadores de desempenho são baseados em informações válidas e com isso espera-se o máximo de acuracidade delas. Além disso, os indicadores devem ser compreendidos e validados por todos os stakeholders[1] envolvidos de forma que a meta seja alcançada. Algumas características importantes a serem levadas em consideração são:

a) indicadores de performance devem ser medidos freqüentemente;

b) possuem um impacto significativo (afetam um ou mais fatores críticos de sucesso);

c) estimulam decisões mais apropriadas;

d) são métricas que geram responsabilidades interligadas entre as equipes;

e) mostram claramente quais são as ações a serem tomadas pela equipe.

Analisando a situação recente da empresa estudada, foi percebido que ela não conseguia ter uma visualização rápida dos resultados para tomar decisões mais assertivas. Através da construção de um dashboard, foi possível acompanhar o desempenho da logística dentro da empresa e detectar os gargalos de forma que fossem reparados com mais agilidade e inteligência. O dashboard é um painel que contém todos os indicadores previamente acordados e desenvolvidos e que ajudam o usuário a ter uma visão geral da situação atual da empresa naquele dado momento.

Diante de tantos processos e atividades envolvidas desde a colocação do pedido até a entrega do mesmo ao cliente, a área de logística se tornou um grande alvo de críticas, levando grande parte da responsabilidade devido aos problemas surgidos frente aos clientes. Ao visualizar o dashboard, o gestor da área de logística consegue enxergar tais problemas com mais propriedade e verificar se os mesmos realmente competem única e exclusivamente à logística, ou se eles surgiram anteriormente, na produção ou ainda na área de liberação de crédito, por exemplo.

O nível de decisão para um indicador de desempenho logístico é considerado tático uma vez que ele deve ser acompanhado pelos gerentes da área com uma periodicidade bastante freqüente, principalmente por serem responsáveis pelos indicadores que estão diretamente ligados ao foco da empresa: o cliente! Alguns exemplos destes indicadores são: Tempo de Ciclo de Pedido, OTIF (On Time In Full[2]), Custos Logísticos, Acuracidade de Entrega, Lead Time[3] da Logística, etc.

Para que os gestores ajam e decidam com mais cuidado frente aos indicadores, é importante que eles tenham algumas características básicas como a independência (cada um mede um caso específico) mas ao mesmo tempo que haja conexão com outros indicadores, envolvendo todos os pontos e gaps[4] existentes a serem medidos e a existência de fórmulas simples, englobando o realizado versus planejado e uma base histórica condizente com a necessidade. Como são considerados quantitativos, os indicadores tornam-se mais atraentes quando os mesmos são visualizados por meio de tabelas, gráficos e pequenos relatórios, mencionando sempre a sua finalidade e as metas a cumprir.  O período em que o indicador será mensurado deverá ser tratado com bastante cautela, pois ele precisa estar diretamente alinhado com o tempo de resposta do processo em questão.

O estudo contemplou a criação de indicadores de desempenho logísticos de nível de serviço, custos e operacionais. Foram definidos referenciais comparativos para os mesmos, suas fórmulas de cálculo, freqüência de atualização e visualização dos dados, responsáveis pelo conceito e performance dos resultados, processo medido e a sinalização do indicador quando o mesmo for comparado ao seu respectivo referencial. A partir disso, o dashboard de indicadores teve o objetivo de ser trabalhado de forma que os responsáveis conseguissem ter acesso as informações com mais agilidade do que acontecia a pouco tempo, permitindo-lhes uma tomada de decisão mais precisa e ágil.

A necessidade da empresa em melhorar seus processos na logística para atender o cliente de forma cada vez mais satisfatória e ainda reduzir custos com um gerenciamento da cadeia mais adequado mostrou que o acompanhamento através dos indicadores de desempenho logísticos é fundamental para o sucesso da estratégia, principalmente quando eles são desenvolvidos com o objetivo de atacar cada parte do processo. Para gerenciar um processo, como a cadeia de suprimentos, por exemplo, é relevante que se tenha acesso aos dados e essa é a grande vantagem de um dashboard com os indicadores logísticos – o acompanhamento dos resultados.

O diretor da logística integrada, por sua vez, decidiu que o departamento precisava de um painel informativo que mensurasse cada etapa da logística e os problemas que as mesmas estavam enfrentando. Assim, seus analistas criaram alguns indicadores e diariamente atualizavam e imprimiam os resultados a fim de serem expostos neste painel informativo. Mas para o responsável pela logística, esta situação ainda estava muito aquém do que ele imaginava. O que a empresa realmente precisava era de um dashboard de indicadores de forma que eles fossem atualizados automaticamente, gerando resultados mais imediatos e com menor intervenção humana, reduzindo possíveis erros de fórmulas ou digitação ou ainda inconsistência nos dados.

No esquema abaixo, é apresentada a metodologia que foi usada para implantar os indicadores logísticos e o dashboard na empresa.

A necessidade da área de logística da empresa estava voltada para a construção de um dashboard onde fosse envolvido todo o processo pelo qual os responsáveis são avaliados e cobrados. Este processo foi definido internamente e concluiu-se que a logística é responsável desde o momento em que ela recebe o produto da produção até a data de entrega efetiva no cliente. O início deste estudo se deu quando foram encontrados alguns gaps na área, sendo eles pontos que deviam ser melhorados e/ou implantados e a partir disso, foram levantadas soluções e sugestões de melhoria. Ao validar a necessidade da logística frente a estes indicadores, os indicadores foram construídos a partir de fichas detalhadas como base contendo informações como objetivo, definição, unidade de medida, fórmula, processo medido, pessoa responsável por administrar o dashboard, pessoa responsável pela performance do indicador, fonte de dados, nível de consulta, referencial comparativo e sinalização do resultado.

O nível de consulta foi padronizado a todos os indicadores de maneira que ficassem organizados da seguinte forma: período (mês, ano, acumulado do mês, acumulado do ano), produto, local da fábrica e local de armazenagem. Com base na necessidade da logística da empresa, verificou-se a importância de levantar os pontos mais críticos desta área para que através dos indicadores, os problemas fossem vistos com mais transparência por todos e que medidas pudessem ser propriamente tomadas para a minimização dos mesmos.

Os indicadores foram estruturados de maneira resumida para monitoramento gerencial, e de forma detalhada em forma de árvore  para identificação das causas raízes quando divididos entre os processos da logística. O objetivo da frente era definir, desenvolver e medir indicadores de performance de nível de serviço, custos e operacional das diferentes áreas e níveis dentro da logística. Sabemos que existe uma quantidade muito grande de indicadores logísticos e que eles variam de empresa para empresa e conforme a necessidade e ambição de cada uma. As Figuras 1 a 3 a seguir mostram alguns dos indicadores de desempenho que foram definidos para a área de logística. Eles são apresentados sob uma hierarquia, entretanto cada indicador pode ser analisado individualmente.

Os indicadores foram trabalhados de forma bem detalhada para que todos os envolvidos soubessem exatamente o que, como e onde está sendo medido e tivessem ciência da sua responsabilidade e comprometimento perante os indicadores. Ademais, é de extrema relevância que os indicadores estejam claros o suficiente para quando o departamento de Tecnologia da Informação da empresa implantar uma ferramenta computacional de visualização mais sofisticada, ela consiga desempenhar esta tarefa com sucesso. Entretanto, neste momento, será apresentada uma solução inicial do dashboard, em Microsoft Excel, que apesar de possuir uma alimentação de dados manual, consegue viabilizar o resultado deste trabalho conforme desejado pela empresa. Abaixo podemos ver informações mais detalhadas sobre alguns destes indicadores implantados:

OTIF – On Time In Full

Descrição: Percentual de pedidos entregues dentro do prazo e com as quantidades e especificações acordadas atendidas com o cliente – em %

Order Cycle Time

Descrição: Tempo decorrido entre a data de criação do pedido e a data de entrega, incluindo tempos de criação, produção, liberação, programação, faturamento e transporte do pedido – em dias.

Número de Reclamações Logísticas

Descrição: Número de reclamações logísticas procedentes relacionadas à logística dividido pelo peso líquido faturado contra clientes -  em quantidade

Custos Logísticos

Descrição: Custos totais da logística  da fábrica ao cliente no mercado interno para cada tonelada faturada – em R$/ton

Custos de Transporte

Descrição: Custos de transferência entre fábricas e custos de distribuição para clientes para cada tonelada faturada contra cliente – em R$/ton

Custos de Distribuição

Descrição: Custos de distribuição a partir de fábricas e armazéns para os clientes no Brasil em cada tonelada CIF faturada (frete sem PIS/COFINS, pedágio e seguro) – em R$/ton

Custos de Transferência

Descrição: Custos de transferência em cada tonelada transferida para armazéns (frete sem PIS/COFINS, pedágio e seguro.) – em R$/ton

Custos de M&A[1]

Descrição: Custos de transferência em cada tonelada transferida para armazéns (frete sem PIS/COFINS, pedágio e seguro.) – em R$/ton

Drop Size das Entregas

Descrição: Peso líquido médio por entrega realizada a cliente – em Ton/entrega

Ocupação do Veículo na Distribuição

Descrição: Percentual médio de utilização da capacidade de carga dos veículos de transporte contratados  – em %

% de Alocação de Veículos na Distribuição

Descrição: Percentual de peso líquido CIF transportado em cada tipo de veículo – em %

O aplicativo em Microsoft Excel foi desenvolvido de forma que haja inicialmente duas telas gerenciais com os indicadores e metas mais importantes como OTIF, Custos Logísticos e Volume Expedido e um cockpit, onde o usuário tem a possibilidade de ter um controle geral das informações. Para finalizar o dashboard, foram desenvolvidas telas onde constavam dados mais detalhados dos indicadores e suas quebras. Com o dashboard, ainda é possível ter um acompanhamento mais visual através dos gráficos onde são informados não só os resultados mensais, mas também o acumulado do ano, a média do ano anterior e também as respectivas metas.

A importância de se ter um dashboard é que se consegue unificar e padronizar a visualização das metas e resultados de forma rápida a ponto de se conseguir tomar uma decisão importante em menor tempo e com mais embasamento, ou ainda, captar anomalias de processos ou inputs errôneos no sistema e a partir disso, desenvolver planos de ação para correção imediata destes problemas.  Para que esta alternativa fosse possível foi desenvolvida no dashboard uma tela intermediaria na qual, através de fórmulas e chaves, pode-se obter o valor final de cada parte para formar um indicador. Esta mesma tela intermediária é encontrada nas bases manipuladas. A lógica desenvolvida é que o  dashboard puxa as informações da tela intermediária e a tela intermediária puxa informações de todas as bases necessárias. Na Figura 4 temos uma parte do dashboard desenvolvido.

Logo após o primeiro mês de utilização do dashboard de indicadores, a empresa já começou a sentir os resultados positivos desse trabalho. Anteriormente, a área de logística da empresa costumava acompanhar seu desempenho através de informações atualizadas e manipuladas por alguns funcionários-chave, impressas e expostas em um painel informativo. Hoje, estas e muitas outras informações podem ser visualizadas e manipuladas facilmente através do Excel, na qual o usuário pode não só acompanhar o valor realizado, mas também o seu comparativo planejado, além de possíveis quebras do indicador que permitem maior detalhamento de informação e, conseqüentemente, maior velocidade nas tomadas de decisão, com base em dados reais e acuradas. Outra vantagem levantada pela empresa ao ver o resultado do trabalho, é que se tornou muito fácil ter um bloco de informações diferentes dentro da logística em um único lugar.

Em suma, o gerente de logística integrada e sua equipe perceberam a real importância de se ter um dashboard de indicadores mais automatizado e centralizado, além de sentirem desde o primeiro mês de uso, os benefícios que o mesmo trouxe à empresa. Este mesmo trabalho foi desenvolvido em outras frentes da empresa (área de planejamento e comercial) e o departamento de TI se sentiu tão confortável com o projeto que está viabilizando um software mais sofisticado para que as informações do dashboard possam ser vistas e atualizadas online e diariamente.

Referências

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 616p.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001, 602p.

FARIA,  A. C.; COSTA,  M. F. G. Gestão de Custos Logísticos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2008, 431p.

HARVARD BUSINESS, KPIs in action. Disponível em http://ww3.harvardbusiness.org/corporate/demos/hmm10/performance_measurement/a_tool_to_assess_performance.html. Acesso em 05 dez. 2009

NEVES, M. A. O. Tudo sobre indicadores de desempenho em logística. Revista Mundo Logística, 2, 2009. p. 30-45.

PARMENTER, DAVID. Key Performance Indicators – Developing, Implementing and Using Winning KPIs. Second Edition. New Jersey: Wiley, 2010, 299p.

Erika Clara Mazeu Belmonte
Consultora de Logística da Webb Negócios, Pós Graduada em Logística Empresarial pela USP e autora do blog Logística na Veia (http://www.logisticanaveia.com.br)
erikabelmonte@gmail.com

Denise Aparecida Botter
Professora do Departamento de Estatística do Instituto de Matemática  e Estatística da USP.
botter@ime.usp.br

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[1] Stakeholder – Pessoa ou organização que tenha interesse por um projeto e/ou seja afetado diretamente por ele.

[2] On Time In Full são pedidos entregues dentro do prazo e com as quantidades e especificações acordadas com o cliente, mais conhecido como Pedido Perfeito.

[3] Lead time – Período entre o início de uma atividade, podendo ela ser produtiva ou não, e o término da mesma

[4] Gaps: são falhas e/ou ausência de processos encontrados e que necessitam do uso do conhecimento e sensibilidade para a resolução.

[5] M&A: Movimentação e Armazenagem

Todos os direitos reservados. É proibido todo tipo de reprodução sem autorização por escrito. Erika Clara Mazeu Belmonte – Logística na Veia © 2009 – 2011

Esse é o número de exemplares que o governo federal acaba de entregar em todas as escolas públicas do país. Pela complexidade, a operação se tornou referência mundial em logística

O DIA DA ENTREGA
Pais e alunos recebem os livros em uma escola no Rio de Janeiro: atraso zero

Terminou, com o início das aulas, uma megaoperação coordenada pelo Ministério da Educação (MEC) para entregar 103 milhões de livros didáticos nas 140.000 escolas públicas brasileiras. A distribuição dessa enorme quantidade de livros, que empilhados teriam a altura de 200 montes Everest, consumiu cinco meses e incluiu milhares de viagens de carreta, barco e até carroça. Para citar um périplo entre vários, chegar a um município como Ipixuna, distante 1 380 quilômetros de Manaus, exigiu, além do transporte inicial de caminhão a partir de São Paulo (que concentra a produção de livros didáticos no país), cruzar o Rio Madeira de barco durante 33 dias e seguir adiante de van por mais quatro.

Não há no Brasil nenhum programa oficial que envolva uma distribuição tão extensa nem demande logística tão complexa. A segunda maior operação do gênero é a entrega de vacinas pelo Ministério da Saúde, que perde em dimensão (na última campanha contra a rubéola, foram 84 milhões de doses) e na variedade da carga – uma única vacina, contra 2 322 títulos. O que complica mais ainda a logística dos livros é o fato de cada escola receber uma encomenda diferente. São 140 000 tipos de pacote, entregues um a um. O único programa de distribuição de livros didáticos que supera a dimensão do brasileiro é o chinês – mas há uma diferença relevante em favor do Brasil: “Os professores têm a liberdade de escolher os livros que vão adotar”, resume Nélio Bizzo, da Universidade de São Paulo.

Não foi fácil encontrar uma fórmula para fazer os volumes certos chegarem ao destino planejado sem atraso. Até há pouco, persistia uma situação absurda: só 25% dos estudantes tinham os livros no primeiro dia de aula. Alguns recebiam o material apenas em setembro. Os atrasos se deviam à falta de um controle centralizado da operação – hoje sob o comando dos Correios, mas antes pulverizada por dezenas de empresas contratadas pelo governo. Esse modelo resultava em erros danosos. Pedidos de algumas escolas não chegavam e ninguém se dava conta disso. Livros eram enviados ao endereço incorreto. Muitos também se rasgavam ou molhavam no caminho. Foi um duro aprendizado até descobrir o melhor jeito de embalar os volumes e acomodá-los nos caminhões, sem deixar brechas entre os pacotes para evitar os danos com o sacolejo da viagem. Atualmente, a distribuição é planejada e acompanhada por um sistema que simula todas as etapas da operação.

Com base nos cálculos, determinam-se o melhor trajeto para os caminhões, a quantidade ideal de caixas a ser colocada em cada um e o ritmo de produção dos livros pelas editoras. Eles são impressos aos poucos, para evitar o armazenamento, o que sairia caro. A presteza na entrega rendeu aos Correios um prêmio no World Mail Awards, espécie de Oscar internacional da logística.

PARCERIA EM PROL DOS LIVROS
Mães e professores de uma escola de Manaus: elas ajudam a preservar o material

“O caso desperta mais curiosidade por se passar no Brasil, onde a logística é sabidamente penosa”, diz o consultor Leonardo Lincoln, do Instituto de Logística e Supply Chain. Pesam contra o transporte de cargas no país as longas distâncias e a falta de infraestrutura. No Brasil, 65% das cargas seguem por rodovia (uma opção cara) e apenas 20% por trem (uma opção bem mais econômica).

Em países desenvolvidos, as proporções são inversas. O péssimo estado de conservação das estradas aumenta ainda mais os custos e torna qualquer operação mais lenta e difícil. Por tudo isso, os brasileiros gastam proporcionalmente mais com logística: o valor equivale a 13% do PIB. É quase o dobro do gasto dos americanos.

Há cerca de cinquenta grandes empresas especializadas em transporte e armazenamento de cargas no mundo, como as americanas UPS e FedEx, ambas com operações no Brasil. Embora tenham um alto padrão de excelência, elas não contam com um fator decisivo para garantir a eficácia da distribuição dos livros didáticos no país: a presença nos 5 564 municípios, como é o caso dos Correios. Nem se interessam por isso.

Diz Carlos Ienne, diretor de operações da FedEx na América Latina: “Para entregar esses livros, é fundamental ter uma capilaridade que, definitivamente, não está em nossos planos. O foco da FedEx são as 2 800 cidades brasileiras que concentram 90% do PIB”. Montar uma estrutura em quase o dobro dos municípios não compensaria o negócio, avalia o diretor da FedEx. É o que explica também o fato de nenhuma empresa ter aparecido nas quatro licitações que o governo tentou abrir, depois de os Correios assumirem a operação.

VIAGEM DE CHARRETE
O carteiro Geraldo Lopes entrega os livros numa ilha do Pará

Além da logística, outro aspecto que merece atenção no programa brasileiro diz respeito ao sistema de escolha dos livros, que preserva o direito do professor de optar pelos títulos que julgar melhores. Algo que mais países, como Canadá e Inglaterra, também fazem. O princípio é bom. Só o professor, afinal, conhece tão bem a realidade de seus alunos. O Brasil foi o único, no entanto, a implantar uma avaliação dos livros enviados pelas editoras.

Todos são submetidos a uma análise técnica, em que se observam detalhes de impressão, e a uma apreciação do conteúdo, na qual se verificam erros conceituais e a coerência com as exigências curriculares do MEC. Cerca de 70% dos livros são aprovados e ingressam na lista apresentada aos professores. Não se trata de um sistema infalível. Mesmo com essa peneira, passam erros. Acontece, além disso, que livros de padrão mediano sejam escolhidos em detrimento de excelentes coleções. “Ainda que produza distorções, o sistema que permite ao professor definir o material de suas próprias aulas ainda é o mais democrático”, pondera o especialista Claudio de Moura Castro.

A compra de milhões de exemplares permite ao MEC negociar bons preços com as editoras. Atualmente, 36 editoras vendem livros didáticos ao governo, entre elas Ática e Scipione, do Grupo Abril, que edita VEJA. O mesmo livro vendido nas livrarias por cerca de 70 reais sai para o MEC por 5 reais. As margens de lucro das editoras giram em torno de 5%, quase a metade do que rendem as vendas para as livrarias.

O negócio com o governo compensa pela escala e ainda por uma segunda vantagem: os livros jamais são devolvidos, ao contrário do que ocorre com as livrarias, que recebem os títulos sob regime de consignação. Se eles encalham nas prateleiras, cabe à editora retirá-los da loja e armazená-los num galpão até um novo ano letivo começar. Custa dinheiro. Tudo isso ajuda a entender por que 56% do faturamento das editoras de livros didáticos, em média, vem das vendas ao governo – ainda que o preço cobrado pelos livros seja tão mais baixo. Para os autores, esse é também um bom filão. Um título de sucesso no mercado de livros didáticos vende algo como 2 milhões de exemplares num ano – muito mais do que qualquer best-seller.

Na maioria dos países, o governo tem programas de distribuição de livros didáticos em escolas públicas. É assim nos Estados Unidos e em grande parte da Europa. No Brasil, eles já acontecem desde os anos 30, mas até 1995 a entrega era limitada a poucas séries e não tinha regularidade. Durante o governo Collor, parte do programa chegou a ser suspensa. Hoje, atende todos os 35 milhões de estudantes de escolas públicas, do 1^o ano do ensino fundamental ao último do nível médio. Custa ao governo 842 milhões de reais, algo como 2% do orçamento do MEC. Os especialistas concordam que se trata de uma boa aplicação do dinheiro para a educação.

O livro didático é uma ferramenta fundamental, especialmente num país pobre como o Brasil. Para os professores, que raramente têm um currículo em que se espelhar, fornece uma espécie de roteiro para as aulas. No caso dos alunos, além de material de apoio para os estudos, esses livros são, muitas vezes, os únicos da casa. Quem acompanha o programa relata que até os pais os utilizam como fonte de pesquisa – como ocorre com a dona-de-casa Leda de Araújo, 51 anos e um filho matriculado numa escola estadual de Manaus. Lá, a remessa de livros didáticos do MEC chegou há três meses. “Dou muito valor a esses livros e ensino o mesmo às crianças.”

Fonte:

Revista VEJA – Seção Logística – 103 milhões de livros didáticos por Camila Pereira, com reportagem de Mariana Borges e Renata Betti

Edição 2104, ano 42, número 11, de 18 de março de 2009 pág. 118